– Jeg får energi av å løse utfordringer, og har et engasjement for å gjøre en forskjell, sier den ferske Johnson&Johnson-sjefen.
Eventyrlysten har sendt henne både på feltarbeid i Mali og på gorillafotografering i Kongo. Og til legemiddelindustrien.
Fra Janssen til Johnson&Johnson
Den 1. januar i år startet hun i sin nye jobb som daglig leder i Janssen, som i ettertid har byttet navn til Johnson & Johnson. Janssen har helt siden det ble grunnlagt i 1953 vært en del av Johnson & Johnson-konsernet. 2. mai i år ble merkevarene forent, og divisjonene for legemidler og medisinsk utstyr ble samlet under navnet Johnson & Johnson. Divisjonen for legemidler omtales som J&J Innovative Medicine, mens divisjonen for medisinsk utstyr vil fortsatt hete J&J MedTech. Anne er leder for førstnevnte divisjon i Norge.
Hun kommer fra GSK, hvor hun har hatt forskjellige internasjonale stillinger. Veien hit har hun funnet ved å følge hjertet og eventyrlysten.
En bomtur innom jus
Det hele startet med et par års bomtur innom Juridisk fakultet ved Universitetet i Oslo for 24 år siden.
– Etter å ha studert jus i to år fant jeg ut at jeg savnet kjemi og de andre realfagene, så jeg hoppet av og startet på farmasistudiet i stedet. Jeg stortrivdes med fagene, men kjente at jeg ikke ønsket å jobbe i apotek. Jeg hoppet på de mulighetene jeg kunne for å reise utenlands under studien, så i tillegg til å være aktiv i Farmasøyter uten grenser, dro jeg til England og jobbet på Boots apotek, og til Mali i Afrika, der jeg gjorde feltarbeid som en del av hovedfaget mitt. Jeg sto på terskelen til en Ph.d. i immunologi, men tilfeldigheter gjorde at jeg trosset frykten og startet i salgsavdelingen til det daværende amerikanske selskapet Schering-Plough i stedet. Det som skremte meg var ikke industrien i seg selv, men det at jeg måtte holde presentasjoner foran erfarne leger, og at jeg måtte fly. Jeg likte ingen av delene. Den eneste måten å komme over frykten var å hoppe i det, sier Sveaass.
Da Schering-Plough ble kjøpt opp av MSD (kjent som Merck & Co i USA og Canada) i 2009, begynte hun i markedsavdelingen og ble produktsjef for et av selskapets legemidler innen immunologi. Etter et par år ønsket hun å lære mer om sammenhengen mellom den faglige og den kommersielle delen, så hun søkte seg til en av verdens ledende handelshøyskoler, Insead utenfor Paris. De lærde strides om det er Insead eller Harvard som er den beste handelshøyskole.
Lederutviklingens roadtrip
– Jeg ønsket meg en bedre forretningsforståelse for å kunne fortsette i legemiddelbransjen, og året på lederutdanningen ved Insead ser jeg tilbake på som et av mine beste år hittil i livet. Det var hardt arbeid, dyktige medstudenter og – forelesere, mye gøy og mye reising. Og jammen førte det meg til et lederutviklingsprogram i GSK; 4 år, 4 roller, 4 land.
Lederutviklingsprogrammet sendte henne ut i en nordisk og baltisk stilling innen marketing, derfra til salgssjef utenfor London – hennes første møte med personalledelse – derfra til commercial lead i Kroatia, med base i Zagreb og ansvar for Bosnia, Makedonia, Kosovo og Albania. Til slutt kom det en mulighet i Sveits, der hun som salgsdirektør hadde ansvar for alle salgsteamene.
– Jeg trodde at å jobbe i Sveits skulle være nesten som å komme hjem, men der fikk jeg meg en overraskelse kulturmessig. Det var mange forskjellige kulturer samlet i ett land, og der noen var enige med meg i et møte og motarbeidet meg etterpå, var andre uenige med meg i møtet og samarbeidet etterpå. Det var veldig forvirrende. I tillegg er helsetjenestene i Sveits bygget opp på en helt annen måte enn i Norge, med en helt annen dynamikk, så det viste seg å være lite som kunne sammenlignes, sier Sveaass.
De færreste europeiske land har like flat struktur som i Norge. I Bosnia fikk hun erfare å være «den skumle, utenlandske sjefen», bare ved å være stille til stede i et møte. Det gjorde at motparten lyttet på en helt annen måte enn om hun ikke hadde vært der.
– Jeg fikk beskjed av kollegaen min om å ikke si noe, det holdt at jeg var «hun utenlandske sjefen». Jeg forsto etterpå at det var et godt møte, ler hun.
Fra lansering til tidligfase
Etter de fire årene med lederutvikling i GSK fikk Sveaass muligheten til å ta over ledelsen i ViiV Healthcare som daglig leder i Storbritannia. ViiV er et selskap under GSK, med 100 % fokus på medisiner som kan forebygge og behandle HIV.
– Vi var midt i en lansering av et nytt produkt, og så kom COVID. Helt i starten var usikkerheten omkring omfanget av COVID stor. Jeg husker fra et mandagsmøte med det europeiske lederteamet hvor det var blitt mange nye smittetilfeller i Italia i løpet av helgen. Da måtte jeg vurdere “når er tiden inne for å trekke tilbake felt-teamet i Storbritannia- midt i en lansering?” Vi landet på å heller være føre var, og det viste seg å være en god beslutning. Jeg representerte også ViiV i Country Executive Board i UK. Fordi GSKs hovedkontor ligger i UK, og deler av produksjonen og forskningen også ligger der, var det mange hensyn og beslutninger som måtte tas. Jeg var en junior blant mange seniorer i ledergruppa, og det var utrolig lærerikt og være en del av, forteller hun.
Da verden sakte begynte å åpne seg opp igjen, fikk hun tilbud om å jobbe globalt med strategien for GSKs tidligfase- legemidler.
– Fra hjemmekontor i Norge ledet jeg et team fordelt rundt i USA og Europa som skulle ta kommersiell stilling til hvilke legemidler GSK burde satse på i fremtiden. Sammen med kollegaer fra blant annet forskning & utvikling, farmasøyter og kolleger med regulatorisk kompetanse, skulle vi ta mange avgjørelser med tanke på potensielle indikasjoner, potensielle konkurrende kandidater, behandlingsbehovet mange år frem i tid, hvordan kan vi produsere dette, og så videre. Det man kanskje ikke alltid tenker på er hvor mange av de store beslutningene for et legemiddel som må tas kanskje 7-10 år før potensiell lansering. Når man er den eneste kommersielle stemmen i et team, som jeg var, så er det så viktig at man tør å stille de kritiske spørsmålene til forsker-kollegene for å sikre at man fokuserer på å utvikle legemidler som kan tilføre noe nytt og meningsfullt i fremtiden. Man må ha mot til å innse at potensialet ikke ligger helt der, og at man derfor bør stoppe og heller legge fokuset et annet sted. Dette kan selvfølgelig være tøft for et forskningsteam som har investert tid og ressurser i et prosjekt i mange år. Det var en lærerik erfaring å ta med seg, sier Sveaass.
Hun jobbet også tett med Business Development-avdelingen for å vurdere eksterne muligheter for oppkjøp, inn-lisensiering og partnerskap.
– Det er ofte korte frister, stort press og mye adrenalin. Det er snakk om store summer og potensielt store tap hvis det går dårlig.
Reddet av gongongen
Etter nesten tre år på hjemmekontor kom en telefon fra Janssen som bestilt.
– «Har du vurdert å flytte hjem til Norge? Vi har en spennende mulighet til deg her!» Det var god timing. Med en så imponerende pipeline som J&J har, og med mulighet for å kunne flytte hjem og forsøke å være problemløser i et lite, men komplekst marked, takket jeg ja, smiler Anne Sveaass.
Hun begynte i januar i år, og har ikke angret et sekund. I Norge har J&J rundt 50 ansatte (hvorav 34 er i Innovative Medicine), men globalt er de en del av et team på 130 000 ansatte. Selskapet ble etablert av Robert Wood Johnson i 1886, med 14 ansatte – hvorav 8 av dem var kvinner. Edith von Kuster ble i 1908 selskapets første kvinnelige forsker, og i 1910 ble ¼ av selskapets avdelinger ledet av kvinner. Selskapets første produkt var medisinert plaster som skulle forhindre sårinfeksjoner. I dag har Johnson & Johnson produkter og pipeline innen gastroenterologi, dermatologi (hud), revmatologi (ledd), hematologi (blod), depresjon, pulmonal arterial hypertensjon (PAH) og onkologi (kreft).
– Jeg visste om utfordringene med tilgang til nye legemidler her i Norge, men vi har et dyktig team med masse erfaring, og det gir meg energi å være en del av denne gjengen og forsøke å løse utfordringene sammen, sier Sveaass.
Ønsker et system med et bredere perspektiv
Hun skulle ønske det norske systemet var litt nærmere det britiske når det gjelder innføring av nye legemidler.
– Når NICE gjør sine vurderinger, søker de systematisk innsikt fra flere grupper, inkludert behandlere og representanter. Jeg kjenner ikke til at noe land har funnet den optimale fremgangsmetoden, men jeg savner kliniker- og pasientperspektivet, og at vi i Norge får en prosess som er mer transparent, forutsigbar og tar et bredere perspektiv enn lavest mulig pris, sier hun.
Hun stiller seg spørsmålet om vi i Norge vært dyktige nok til å fortelle hvorfor nye, innovative legemidler koster så mye. At det ikke bare er prosessen til det aktuelle legemiddelet som må med i regnskapet, men alle prosjektene som har feilet underveis.
– Det meste av det vi forsøker å utvikle, fører jo ikke helt frem til mål, men alt kommer fra det samme pengeskrinet. Det er en økonomisk kjemperisiko som kun kommersielle virksomheter kan ta, og dette er mer anerkjent i andre land jeg har jobbet i enn i Norge. Og så må det være forståelse for at vi både kan være kommersiell aktør OG ønske pasientene det beste. Rett behandling til rett pasient sitter i ryggmargen til oss alle, enten vi jobber i J&J, DMP eller ved et sykehus, understreker hun.
Som leder kan hun bidra med et internasjonalt og bredt perspektiv, og hun elsker å løse problemer. Eller utfordringer, som det også kalles.
– Jeg har aldri jobbet med onkologi før, slik jeg gjør her, så det er en ny utfordring. Å kunne bidra til å få frem et kreftlegemiddel, som potensielt kan utgjøre en forskjell for et 10-talls eller 100-talls pasienter, det driver meg.
Gorillaer og vulkaner i Kongo
Anne bor i Oslo med mannen Pontus, sønnen Casper (10 mnd) og hunden Jeppe. For tiden har hun mer enn nok med ny jobb i tillegg til familielivet, men når tiden tillater det, drar hun gjerne ut i verden på nye eventyr – med venninnegjengen som har holdt sammen siden videregående.
– For noen år tilbake hoppet vi på en tur til DR Kongo. Der ble vi kjent med en gjeng fotografer, kjøpte oss kamera, lærte å fotografere og dro ut for ta bilder av gorillaer i nasjonalparken Virunga. Fototuren førte oss også opp på toppen av den aktive vulkanen Nyiragongo. Der overnattet vi på vulkan-kanten. Livet blir ikke kjedelig når man sier ja til nye utfordringer, ler Anne Sveaass.
…
PS: Forbinder du fortsatt navnet Johnson & Johnson med talkum og babyolje? J&J Consumer Health ble skilt ut fra J&J i 2022, og har nå navnet Kenvue. Babyoljen har imidlertid beholdt merkenavnet Johnsons, selv om det ikke lenger har noe med J&J å gjøre.